各位领导、同志们：

上半年，*支行认真贯彻落实总行党委各项决策部署，坚持“稳中求进、以进促稳”工作总基调，紧扣高质量发展首要任务，聚焦主责主业，全力推进投放、清收、中收、队伍建设等重点工作。现将上半年工作情况及下半年打算汇报如下：

一、上半年工作完成情况

（一）以“双轮驱动”的拼劲抓投放，在做大增量与做优存量上双向发力。信贷投放是银行生存发展的根基和命脉。上半年，我行紧紧围绕总行下达的年度信贷计划，坚持“增量扩面”与“存量深耕”并举，着力在“三个渠道、两个主体”上下功夫，推动信贷投放实现量的合理增长和质的稳步提升。一是首贷拓展打开新局面。我行始终坚持“将首贷客户作为增量投放的重要突破口”这一理念，聚焦辖区内从未在本行发生过信贷关系的客户群体。我们组建了*支首贷营销小分队，主动对接市场监管、税务等部门获取新注册企业名单，逐户上门走访。上半年累计走访首贷目标客户*余户，成功转化首贷客户*户，发放首贷金额*亿元。在营销策略上，我们针对首贷客户“不熟悉银行流程、缺乏信贷经验”的特点，专门推出了“首贷服务包”，包括专人对接、绿色审批通道、利率优惠等一揽子服务措施，切实降低了客户首次融资的“心理门槛”和“时间成本”。通过持续深耕，首贷客户已成为我行增量投放的重要来源。二是他行挖掘取得新突破。我行深入梳理辖区内在他行有贷款往来的优质客户清单，依托我行产品优势和服务优势，有针对性地开展“差异化”营销。通过“一户一策”制定迁移方案，重点推介我行在审批效率、产品灵活性、综合服务等方面的比较优势。上半年累计从他行挖掘优质客户*户，引入贷款余额*亿元。例如，在营销某区域龙头企业过程中，我行了解到该企业在他行贷款即将到期，立即由行长带队上门对接，在*小时内完成授信方案设计并报批，以“*速度”赢得了企业认可，最终成功争取到*万元贷款落户我行。三是合作推荐搭建新平台。我行强化与政府部门、商会协会、核心企业等渠道的合作联动，构建了“政银企”三方对接机制。先后与辖区*个街道办事处签订战略合作协议，参加政银企对接会*场，通过政府推荐获取优质项目信息*余条。与辖区工商联、温州商会、福建商会等建立常态化联络机制，上半年通过商会渠道获取意向客户*余户。同时，深度挖掘存量核心企业的上下游供应链资源，以“供应链金融”为切入点，成功拓展上下游客户*户。通过借力外部渠道，我行获客路径不断拓宽，品牌影响力持续提升。

（二）以“三线作战”的韧劲抓清收，在存量化解与源头管控上协同推进。不良资产清收是检验银行风险管理能力的“试金石”，也是释放信贷资源、优化资产质量的关键之举。上半年，我行坚持“控新降旧”并举，以“三线作战”的韧劲全面打好清收攻坚战，推动资产质量持续改善。一是表外挖掘不放弃。我行牢固树立“账销案存不是终点”的理念，对账销案存客户进行全面梳理，逐户建立追踪档案。安排专人持续跟踪其资产变动、经营状况和关联关系变化，不放过任何追索机会。上半年共梳理账销案存客户*户，通过工商信息比对、实地走访等方式，发现具备偿债能力的线索*余条。成功回收账销案存贷款本息合计*万元，其中单笔最大回收金额达*万元。例如，某客户2022年贷款核销后，我行始终保持跟踪关注，今年上半年通过法院执行信息查询发现该客户名下新增一处房产，立即申请恢复执行，最终成功回收全部核销本息。二是表内攻坚不松劲。对在册不良贷款客户，我行实行“逐户攻坚、一户一策”。组建由行长挂帅的清收攻坚小组，综合运用司法诉讼、资产处置、以物抵债、债务重组等多种手段，加大处置力度。上半年累计清收处置不良贷款*万元，其中现金清收*万元、以物抵债*万元、核销*万元。针对*户*万元以上大额不良客户，制定专项攻坚方案，明确责任人和时间节点，实行“周调度、月通报”。目前已成功化解*户，其余*户已进入司法拍卖程序，预计年内可实现化解。通过持续攻坚，我行不良贷款率较年初下降0.35个百分点。三是关注盯紧防新增。我行建立关注类贷款“动态监测、提前预警、主动干预”三位一体管控机制。对全部关注类客户逐户建立监测台账，按月收集财务报表、分析资金流向、评估还款能力变化。对出现经营下滑、对外担保增加、涉及诉讼等风险信号的客户，及时启动预警程序，由风险管理部牵头制定化解方案。上半年共对16户关注类客户实施了主动干预，通过增加担保措施、压缩授信额度、要求提前还款等措施，有效防止了风险向下迁徙。关注类贷款占比较年初下降*个百分点，实现了“早预警、早介入、早化解”的管控目标。

（三）以“多点突破”的闯劲抓中收，在拓宽渠道与精准营销上持续发力。中间业务收入是银行收入结构优化升级的重要方向，也是检验银行综合服务能力的“晴雨表”。上半年，我行紧紧围绕“拓渠道、强营销、提效能”三大主线，多点发力推动中间业务收入实现稳步增长。一是外部合作拓宽“朋友圈”。我行积极对接保险公司、基金公司、证券公司、贵金属公司等外部合作伙伴，上半年新引入合作机构*家，代销产品种类由去年的*余款扩充至*款。在保险代销方面，引入覆盖重疾、意外、年金等全品类产品线，满足不同客群保障需求；在基金代销方面，引入头部基金公司“固收+”及权益类明星产品，丰富客户资产配置选择。通过与优质合作伙伴联合开展客户沙龙、产品路演等活动*场，触达客户*余人次，带动代销业务收入同比增长*%。同时，我们注重合作机构的准入管理和存续期评估，建立了产品“上架前尽调、销售中监测、售后回访”全流程管控机制，确保引入产品合规稳健。二是厅堂营销筑牢“主阵地”。我行充分发挥网点阵地优势，强化厅堂场景化营销。在网点设置中收产品展示专区，制作通俗易懂的产品宣传折页和“一页通”。推动柜面、大堂、理财经理“铁三角”协同联动，建立“识别—转介—成交—复盘”标准化营销流程。柜面人员负责初步识别客户需求并转介，大堂经理负责产品推介和意向培育，理财经理负责深度营销和方案设计。上半年厅堂渠道实现中收产品销售额*亿元，同比增长35%。例如，在代发工资客户集中到店时段，大堂经理主动开展“五分钟微沙龙”，向客户介绍零钱理财、基金定投等适合工资结余打理的产品，单月即带动新增理财签约客户*余户。厅堂渠道的中收贡献度由去年同期的*%提升至*%，已成为中收增长的重要引擎。三是精准挖掘盘活“存量池”。我行依托客户关系管理系统和数据分析平台，对存量客户按照资产规模、产品持有、交易频率、风险偏好等维度进行分层分类管理。针对不同客群精准推送适配产品：对代发工资客户主推零钱理财和基金定投，对老年客户侧重推荐大额存单和稳健型保险，对年轻高净值客群重点营销私募产品和信托计划。通过数据模型筛选目标客户名单，由理财经理“一对一”精准触达，减少了“广撒网”式的无效触达。

（四）以“全员发力”的干劲抓队伍，在能力提升与活力激发上同步推进。人才是银行发展的第一资源。上半年，我行坚持以人为本，把队伍建设作为打基础、利长远的关键工程来抓，通过以上率下、考核驱动、培训赋能、责任压实，全面激发干部员工干事创业的精气神。一是班子带头发挥“头雁效应”。支行领导班子坚持扑下身子、沉到一线抓业务。班子成员每人挂钩*户重点客户、领办*个攻坚项目，主动参与重点客户谈判、疑难问题协调处置。在不良清收攻坚中，班子成员带队上门催收*余次；在重大项目营销中，行长亲自担任首席客户经理，协调前后台推动项目落地。通过以身作则、躬身入局，在全行树立了“苦干实干”的鲜明导向，形成了“班子成员领着干、中层干部抢着干、基层员工跟着干”的良好氛围。二是细化考核激发“内生动力”。我行进一步完善绩效考核体系，将投放、清收、中收等核心指标细化分解到岗到人。建立了“月度考核通报、季度绩效面谈、年度综合评定”的考核管理闭环。设立“投放之星”“清收能手”“中收标兵”等单项奖励，实行“业绩上墙、排名公示”，营造比学赶超的竞争氛围。在薪酬分配上，向一线倾斜、向绩优倾斜，真正体现了“多劳多得、优绩优酬”。上半年，员工绩效差距合理拉开，最高与最低绩效工资相差3.2倍，有效调动了全员积极性。三是培训赋能锻造“过硬本领”。围绕业务短板和能力弱项，我行制定了年度培训计划，上半年累计举办产品知识、营销技能、风险管理、合规操作等专项培训*场次，参训员工*余人次。推行“以考代训、以赛促学”，组织开展了信贷业务知识竞赛、理财经理技能比武等活动。同时，注重“传帮带”，为8名新入职员工配备了业务导师，制定了“一季度入门、半年达标、一年成骨干”的培养目标，加快新员工成长成才，为支行可持续发展积蓄了人才力量。

二、存在的问题及不足

在肯定成绩的同时，我们也清醒地认识到工作中存在的短板和差距。一是信贷投放结构有待进一步优化。新增投放中，小微企业贷款占比为*%，较总行要求还有差距；个人经营性贷款增长乏力，同比仅增长*%。普惠金融领域深耕不够，尚未形成有竞争力的特色产品体系。二是清收处置手段相对单一。对复杂不良债权的处置能力不足，不良资产证券化、收益权转让等创新手段运用较少，与先进兄弟行相比还有明显差距。个别大额不良客户长期“僵而不退”，缺乏有效的攻坚手段。三是中间业务收入结构不够合理。传统结算类收入占比仍然偏高，咨询顾问、资产管理等高附加值业务占比较低。代销业务对合作机构的依赖度较高，自主产品研发和品牌建设滞后。四是队伍专业能力仍需提升。部分客户经理对新兴产业、新型业态的研判能力不足，“不会贷、不敢贷”现象在部分人员身上依然存在。复合型人才储备不够，能够同时胜任营销、风控、产品设计的“多面手”型员工偏少。

三、下半年工作安排

下半年，*支行将紧盯全年目标任务不动摇，突出重点、靶向发力，确保全年各项经营指标圆满完成。

（一）在信贷投放上再发力，确保增量扩面见实效。继续深化“首贷培植”专项行动，力争全年首贷户突破*户。加大对制造业、绿色信贷、战略性新兴产业的支持力度，确保下半年新增贷款中重点领域占比不低于*%。强化项目储备管理，建立不少于*亿元的信贷项目储备库，为明年“开门红”奠定基础。加快推进数字化转型赋能信贷营销，运用线上预授信模型对目标客户进行批量筛选和精准触达。

（二）在清收攻坚上再突破，确保资产质量稳中向好。紧盯全年清收目标，倒排工期、挂图作战。对大额疑难不良贷款，引入外部专业处置力量，探索不良资产打包转让、收益权信托等多元化处置路径。加强与法院、公安等部门的协调联动，加大失信惩戒和财产查控力度。做实关注类贷款动态监测，确保全年不良贷款率控制在*%以内，关注类贷款占比控制在*%以内。

（三）在中收提质上再升级，确保结构优化见成效。积极拓展信用卡分期、债券承销、财务顾问等新型中收业务。年内力争新增合作机构5家以上，代销产品线进一步丰富。深化客户分层经营，对财富客户提供“一对一”专属资产配置服务，力争全年实现中间业务收入*万元。探索开展家族信托、养老理财等创新业务试点，抢占财富管理市场先机。

（四）在队伍建设上再深化，确保干事激情不减退。持续推进“人才强行”战略，下半年选派*名业务骨干到先进分行跟班学习。深化绩效考核改革，加大对核心人才和关键岗位的激励力度。建立常态化的业务练兵机制，举办第二届“*支行岗位技能大赛”。注重青年干部培养，建立“后备人才池”，为支行长远发展储备充足的人力资源。

各位领导、同志们，下半年工作任务更加艰巨。*支行将在总行党委的坚强领导下，紧盯目标、狠抓落实，以更加昂扬的斗志、更加务实的作风，全力以赴完成全年各项目标任务，为全行高质量发展贡献*力量！

汇报完毕，请各位领导批评指正，谢谢！