尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

刚才，市卫健委通报了2025年度全市公立医院绩效考核结果，并对下一阶段重点工作进行了全面部署。在此，我代表*医院党委和全体干部职工，对2025年度我院绩效考核等级由A降为B的结果，向各位领导作出深刻检讨。这一结果的公布，不仅是对我们过去一年工作成效的“全面体检”报告，更是对我们管理效能、医疗质量、服务水平和综合实力的严厉警示。面对这份“成绩单”，我们深感惭愧、深受触动。对此，我院党委负有不可推卸的领导责任。在此，我代表院党委作如下表态发言：

一、正视差距，刀刃向内，以清醒的政治自觉深刻查摆整改根源

绩效考核等级的下调，绝非偶然，更非运气不佳，而是我们长期积累的深层次矛盾和问题在特定时间节点的集中爆发。这背后暴露出的是我们战略执行穿透力不足、精细化管理颗粒度不细、中医药特色优势发挥不充分等致命短板。我们必须以刮骨疗毒的勇气和壮士断腕的决心，深挖病灶，找准症结。

（一）深入剖析战略执行穿透力不足的深层原因。战略是医院发展的航标，执行是战略落地的关键。绩效考核等级的下降，首先敲响了我们在战略传导和执行层面的警钟。一是顶层设计在“最后一公里”出现衰减。虽然我们在年初制定了宏伟的发展蓝图，但在向临床一线、向基层科室传导的过程中，出现了严重的“中梗阻”和“温差”。部分科室对医院战略意图理解不透、把握不准，导致在实际工作中各自为战，未能形成上下同欲、协同推进的强大合力。二是目标分解缺乏科学性和刚性约束。在将医院宏观战略目标转化为科室具体绩效指标时，存在“一刀切”或“拍脑袋”的现象，未能充分考虑不同科室的学科特点和发展阶段。同时，对目标完成情况的跟踪问效不够，缺乏刚性的约束机制和有效的纠偏手段，导致部分科室“躺平”心态滋生，战略执行大打折扣。三是资源配置与战略目标脱节。在人力、物力、财力等核心资源的配置上，未能完全向医院战略重点倾斜。对那些关乎医院核心竞争力提升的薄弱学科、新兴学科以及重大疑难疾病的攻关项目，支持力度不够，导致这些领域发展缓慢，拖累了医院整体的绩效考核表现。

（二）全面反思精细化管理颗粒度不细的致命短板。细节决定成败，精细管理是现代医院高质量发展的必由之路。我们被扣分的项目中，涉及医疗质量安全核心制度落实、病案首页质量、运营效率等多个维度，无一不指向我们管理的粗放。一是医疗质量安全管理存在漏洞。虽然我们建立了较为完善的医疗质量管理制度，但在实际执行中仍存在“重形式、轻实效”的问题。核心制度如首诊负责制、三级查房制度、疑难病例讨论制度等，在个别科室流于形式，未能真正发挥其防范医疗风险、保障医疗安全的作用。对医疗不良事件的报告、分析和整改机制不够顺畅，导致同类问题反复出现。二是病案首页质量直接影响DRG/DIP付费。病案首页是医疗数据的源头，也是公立医院绩效考核的核心数据来源。我们深刻认识到，我院病案首页填写不规范、诊断编码不准确、数据逻辑错误等问题依然存在。这不仅影响了医院在DRG/DIP付费改革中的合理收益，更直接拉低了我们在CMI值（病例组合指数）、权重达标率等关键绩效考核指标上的得分。三是运营效率与成本控制意识淡薄。在医保支付方式改革不断深化的大背景下，我们部分科室的成本控制意识依然薄弱。对高值耗材的使用缺乏精细化管理，存在过度医疗和浪费现象；对医保基金的使用不够规范，导致医保拒付金额增加。同时，在设备采购、后勤管理等方面，缺乏科学的论证和全成本核算，使得医院整体运营效率不高，资源利用效率低下。

（三）深刻检讨中医药特色优势发挥不充分的突出问题。作为一家具有深厚中医药底蕴的综合性医院，中医药特色是我们安身立命的根本，也是我们区别于其他医疗机构的核心竞争力。然而，绩效考核结果无情地揭示出，我们在这一核心优势的发挥上已经严重滞后。一是中医药服务能力和可及性下降。近年来，我们在追求业务规模扩张的过程中，一定程度上忽视了中医药内涵建设。中医经典病房、名老中医传承工作室等平台建设滞后，中医优势病种诊疗方案和临床路径的执行率不高。基层中医药服务能力薄弱，双向转诊中中医药特色发挥不充分，导致群众对中医药服务的获得感和满意度有待提升。二是中西医协同机制不健全。面对急危重症和复杂疾病，中西医协同作战的优势未能充分显现。在临床科室中，存在“中医西医两张皮”的现象，中医师和西医师之间缺乏有效的沟通和协作机制。中医药在围手术期康复、重大疾病辅助治疗等方面的独特作用未能得到有效挖掘和应用，导致中医药参与率和治疗率偏低。三是中医药人才队伍建设面临断层危机。高端中医药领军人才匮乏，中青年中医药骨干力量储备不足，是制约我们中医药特色发展的瓶颈。现有的中医药人才评价体系和激励机制不够完善，导致部分优秀的中医药人才流失或转行。同时，对中医药人才的培养投入不足，师承教育、院校教育与实践锻炼的衔接不够紧密，使得中医药人才梯队建设缺乏后劲。

二、聚焦靶心，精准发力，以坚决的战斗姿态打好翻身仗

绩效考核等级的下降，既是危机，更是转机。它像一记警钟，唤醒了我们沉睡的忧患意识；它像一把标尺，丈量出我们与先进医院的差距。院党委已将绩效提升作为当前和今后一个时期的核心攻坚任务，我们将以破釜沉舟的决心、背水一战的气概，全力打赢这场绩效翻身仗。

（一）重构以绩效监测为核心的运行机制，全面提升医院治理能力。机制活，则全盘皆活。我们将以绩效考核为指挥棒，重构医院内部运行机制，推动医院从粗放式管理向精细化、科学化、智能化管理转型。一是建立“日监测、周调度、月分析、季考核、年总评”的闭环管理体系。我们将打破以往“年终算总账”的被动局面，引入现代化的管理理念和信息技术，建立覆盖全院、全员、全过程的绩效监测平台。每天对关键绩效指标（KPI）进行实时抓取和预警，每周召开专项调度会分析研判，每月形成详细的绩效分析报告，每季度进行严格的考核排名，每年进行全面的总结评估。通过这种高频次、多维度的监测和分析，让我们随时掌握医院的运行态势，及时发现问题、解决问题。二是深化DRG/DIP支付方式改革下的病种精细化管理。我们将组织全院力量，对近三年的住院数据进行全面梳理，深入分析病种结构、费用结构、成本结构。针对不同病种，制定差异化的临床路径和诊疗规范，严格控制不合理医疗费用。同时，加强病案首页质量管理，建立病案首页质控员队伍，实行“科室自查、职能部门抽查、院级终审”的三级质控体系，确保医疗数据的真实、准确、完整。通过病种精细化管理，提高CMI值和权重达标率，实现医疗质量与运营效率的双提升。三是优化绩效考核与薪酬分配制度。我们将坚决破除“唯工作量论”、“唯收入论”的陈旧观念，建立以岗位价值、服务质量、行为规范、技术能力、患者满意度等为核心的综合性绩效考核体系。在薪酬分配上，更加注重向临床一线、关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜。同时，将绩效考核结果与科室评优评先、个人职称晋升、职务任免等直接挂钩，真正让有为者有位、能干者多得，激发全院干部职工的内生动力和创造活力。

（二）狠抓医疗质量安全生命线，筑牢医院高质量发展的根基。医疗质量是医院永恒的主题，是患者生命安全的底线。我们将以医疗质量安全核心制度为抓手，全方位、全周期提升医疗质量管理水平。一是严格落实十八项医疗质量安全核心制度。我们将在全院范围内开展核心制度落实专项整治行动，通过加强培训、强化督导、严格考核等方式，确保首诊负责、三级查房、会诊、分级护理、值班和交接班、疑难病例讨论、急危重患者抢救、术前讨论、死亡病例讨论、查对、手术安全核查、手术分级管理、新技术和新项目准入、危急值报告、病历管理制度、抗菌药物分级管理制度、临床用血审核制度、信息安全管理制度等十八项核心制度不折不扣地落到实处。建立核心制度落实的倒逼机制，对违反核心制度的行为实行“零容忍”，发现一起、查处一起、通报一起。二是强化重点环节、重点科室、重点人群的质量安全管理。我们将针对手术科室、急诊科、重症医学科、新生儿科等重点科室，以及新技术开展、高风险操作等重点环节，实施更为严格的质量监控。加强对年轻医师、进修医师、实习医师等重点人群的培训和管理，通过导师制、规范化培训等方式，提升他们的业务能力和职业素养。同时，加大对医疗不良事件的主动报告和分析力度，建立非惩罚性的不良事件报告制度，鼓励医务人员主动上报，从错误中学习，持续改进医疗质量。三是推进临床路径管理和单病种质量控制。我们将进一步扩大临床路径管理的覆盖面，将更多常见病、多发病纳入临床路径管理，规范诊疗行为，减少变异，降低成本，提高疗效。同时，积极开展单病种质量控制工作，按照国家和省级要求，选择一批重点病种，制定并实施标准化的诊疗方案，定期开展质量评估和绩效考核，不断提升单病种诊疗的规范化水平。

（三）实施中医药振兴发展攻坚行动，重塑医院核心竞争力。中医药是中华民族的瑰宝，也是我们医院的特色所在、优势所在。我们将把中医药振兴发展作为重中之重，集中优势资源，全力打造中医药特色品牌。一是加强中医优势专科建设。我们将依托现有的中医资源，遴选一批基础好、潜力大的中医专科，如针灸推拿科、康复科、肾病科、脑病科等，加大资金、设备、人才等方面的投入，打造一批在区域内乃至全省具有较高知名度和影响力的中医优势专科。同时，积极推动中医经典病房建设，传承和创新中医经典理论与临床经验，提升中医药救治急危重症和疑难复杂疾病的能力。二是深化中西医协同诊疗模式。我们将打破中西医之间的壁垒，在各临床科室全面推广中西医协同诊疗模式。建立中西医联合查房、联合会诊、联合病例讨论等制度，鼓励西医科室主动邀请中医专家参与疑难病例讨论和制定治疗方案。重点在肿瘤、心脑血管疾病、骨科疾病、妇科疾病等领域，发挥中医药在围手术期康复、减轻放化疗毒副作用、预防并发症等方面的独特优势，形成独具特色的中西医结合诊疗方案，提高临床疗效和患者生活质量。三是强化中医药人才队伍建设。我们将实施“名医、名科、名院”战略，通过“内培外引”相结合的方式，加快中医药人才梯队建设。对内，加强现有中医药人员的培训和进修，选派优秀中青年骨干到国内知名中医院校和医疗机构深造；对外，加大高层次中医药人才的引进力度，特别是院士、国医大师、全国名中医等领军人才及其团队的引进。同时，完善中医药人才评价和激励机制，建立符合中医药特点的人才评价体系，让中医药人才引得进、留得住、用得好。

三、压实担子，锤炼作风，以过硬的组织保障确保整改实效

整改能否成功，关键在人，关键在干部队伍的作风。我们将以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，层层传导压力，级级压实责任，确保各项整改措施落地生根、开花结果。

（一）建立“军令状”式责任追究体系，层层传导整改压力。我们将把绩效考核整改工作作为一项严肃的政治任务，纳入医院党委重要议事日程，实行台账式管理、项目化推进。一是签订目标责任书，立下“军令状”。院党委将与各分管院领导、各科室负责人逐一签订《绩效考核整改提升目标责任书》，将整改任务细化分解为具体的量化指标和时间节点，明确“干什么、怎么干、何时干成”。通过签订责任书，让每一位责任人明确自己的职责和使命，增强责任感和紧迫感，真正做到一级抓一级、层层抓落实。二是实行挂图作战，定期晾晒进度。我们将建立整改工作“作战图”，对各项整改任务的进展情况实行周通报、月公示。对进展顺利、成效显著的科室和个人，给予通报表扬和奖励；对进展缓慢、整改不力的，进行约谈提醒、通报批评；对敷衍塞责、拒不整改的，坚决按照有关规定严肃追责问责，绝不姑息迁就。通过这种公开透明的晾晒机制，形成“比学赶超”的浓厚氛围。三是强化督导检查，确保整改实效。院党委将成立专门的整改督导检查组，采取“四不两直”（不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、直插现场）的方式，对各科室整改情况进行不定期抽查和专项督查。对发现的问题，建立问题清单、任务清单、责任清单，实行销号管理，确保每一个问题都有人抓、有人管、有人改，整改一个、销号一个、验收一个。

（二）锻造“钉钉子”式过硬工作作风，坚决反对形式主义官僚主义。整改工作是一项系统工程，需要我们发扬求真务实、真抓实干的优良作风，以钉钉子精神一锤接着一锤敲，一茬接着一茬干。一是坚持领导带头，以上率下。院领导班子成员将率先垂范，带头深入临床一线，带头调查研究，带头破解难题。每位班子成员都要联系1-2个重点科室，定期参加科室晨会、交班会和病例讨论，了解科室的真实情况和职工的所思所盼，帮助科室解决实际困难。通过领导的示范引领，带动全院上下形成真抓实干、攻坚克难的强大合力。二是坚持问题导向，精准施策。我们将坚决摒弃“大而化之”的粗放思维，坚持从实际出发，针对不同科室、不同岗位的具体情况，制定个性化的整改方案。对于制约科室发展的瓶颈问题，要集中力量进行攻关；对于职工反映强烈的突出问题，要优先予以解决。通过精准施策、靶向治疗，确保整改工作有的放矢、取得实效。三是坚持久久为功，防止反弹回潮。整改工作不是一阵风，不能雨过地皮湿。我们将建立健全长效机制，将整改过程中的好经验、好做法固化为制度规范，防止问题反弹回潮。同时，要保持战略定力，以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，一以贯之抓好整改落实，确保整改成效经得起时间和实践的检验。

（三）营造“全院一盘棋”的绩效文化氛围，汇聚攻坚克难的磅礴力量。文化是一个单位的灵魂，是推动发展的不竭动力。我们将以绩效考核整改为契机，大力培育和弘扬“全院一盘棋”的绩效文化，凝聚起推动医院高质量发展的磅礴力量。一是加强思想动员，统一思想认识。我们将通过召开全院动员大会、专题报告会、科室学习会等多种形式，广泛宣传绩效考核整改工作的重要性和紧迫性，引导全院干部职工充分认识到，绩效等级的提升不仅关系到医院的声誉和地位，更关系到每一位职工的切身利益。通过深入细致的思想工作，消除部分职工的思想顾虑和消极情绪，统一思想认识，形成“人人关心绩效、人人参与整改”的良好氛围。二是树立正面典型，发挥示范引领作用。我们将深入挖掘和宣传在整改工作中涌现出来的先进典型和感人事迹，通过内部刊物、宣传栏、微信公众号等多种渠道进行广泛宣传。通过榜样的力量，激励全院干部职工见贤思齐、比学赶超，形成“崇尚先进、学习先进、争当先进”的良好风尚。三是强化正向激励，激发干事创业热情。我们将进一步完善激励机制，对在整改工作中表现突出的科室和个人，在评优评先、职称晋升、绩效分配等方面给予优先考虑。同时，我们将更加注重对职工的人文关怀，关注职工的身心健康和职业发展需求，努力为职工创造良好的工作环境和成长空间，让每一位职工都能在医院的发展中找到归属感和成就感。

各位领导、同志们，绩效考核等级由A降为B，是一次痛苦的警醒，更是一次重生的契机。逆水行舟，一篙不可放缓；滴水穿石，一滴不可弃滞。在此，我代表*医院党委郑重承诺：我们将以此次表态发言为新的起点，以“抓铁有痕、踏石留印”的韧劲，以“朝受命、夕饮冰，昼无为、夜难寐”的状态，团结带领全院干部职工，正视差距、聚焦靶心、压实担子，全力以赴打好绩效提升翻身仗，力争在最短的时间内实现绩效考核等级重返A级的奋斗目标，向市卫健委和全市人民交上一份满意的答卷！

谢谢大家！