同志们：

今天这个会，主题是“激活‘神经末梢’，打通‘最后一公里’”。这个话题，我想了很久，也调研了很久。为什么要专门讲这个？因为我在工作中越来越深切地感受到，我们企业的很多工作，不是方向不对，不是思路不清，不是部署不周，而是到了基层、到了一线、到了班组这个层面，就推不下去了、落不了地了。就像一个人，大脑是清醒的，躯干是有力的，但神经末梢麻木了，手脚就不听使唤了。我们的“神经末梢”在哪里？在项目部，在工区，在班组，在每一个作业面，在每一个岗位。这是企业管理的最前沿，是政策落地的“最后一公里”，是效益创造的源头活水，也是风险防控的第一道关口。这个层面活不活、强不强、通不通，直接决定了企业这个肌体是否健康、是否有战斗力。实事求是地讲，我们这些年抓总部建设、抓中层管理下了不少功夫，但对基层这个“神经末梢”的关注还不够，投入还不够，成效还不明显。基层活力不足、执行梗阻、管理粗放的问题，在一些项目上还比较突出。这些问题不解决，再好的战略也落不了地，再严的制度也管不到底，再大的市场也接不住。所以今天，我想围绕“激活‘神经末梢’，打通‘最后一公里’”这个主题，讲四个问题。

一、为什么要激活“神经末梢”——把基层建设的重要性讲透

有些同志可能觉得，基层嘛，就是执行层，上面怎么说下面怎么干就行了，没必要花太多精力。这个认识是片面的、危险的。基层的重要性，怎么强调都不为过。

第一，基层是企业的根基。万丈高楼平地起，根基不牢，地动山摇。对于我们企业来说，根基在哪里？在项目部，在班组，在每一个作业面。企业的效益从项目来——每一个项目都是利润中心，项目管好了，效益就有了；项目管不好，利润就漏掉了。企业的品牌从项目来——业主看我们的管理水平，看的是项目现场；老百姓评价我们的工程质量，看的是项目成品。企业的人才从项目来——项目是培养人才的主战场，优秀项目经理、技术骨干、能工巧匠，都是在项目一线摸爬滚打出来的。企业的问题也往往出在项目——安全事故、质量缺陷、成本失控、廉洁风险，大多数发生在项目层面。根基扎得深不深、牢不牢，决定了企业能站多稳、能走多远。

第二，基层是政策落地的“最后一公里”。公司总部制定再好的战略、出台再好的制度、部署再好的工作，最终都要靠基层来落实。基层这一关过不去，前面所有的努力都等于零。我们有些工作为什么在一片“落实”声中落空了？就是因为“最后一公里”没有打通。文件发了，会开了，要求提了，但到了项目部就锁进柜子里了，到了班组就忘了，到了工人那里根本不知道。上层热热闹闹，中层忙忙碌碌，基层冷冷清清，这种“头重脚轻”的现象，在一些工作中还比较突出。“最后一公里”不通，就是断头路；断头路不打通，整个路网都是摆设。

第三，基层是信息反馈的“第一公里”。基层不仅是执行的末端，也是信息反馈的起点。项目上有什么困难，管理上有什么漏洞，制度上有什么不合理，技术上有什么难题，职工有什么诉求，基层最清楚。如果基层这个信息源头不活、不畅，上面就成了聋子、瞎子。我们有些决策为什么脱离实际？一个重要原因就是对基层情况了解不够、掌握不准。基层报上来的信息，有的经过了层层包装，有的避重就轻，有的报喜不报忧。等到问题捂不住了、爆出来了，往往已经造成了损失。“第一公里”不通，决策就失去了根基。

第四，基层是锻炼队伍的主战场。人才是企业的第一资源。人才从哪里来？不是从学校里招来就是人才，也不是在机关里坐几年就能成才。真正的人才，是在基层一线摸爬滚打出来的，是在解决一个个具体问题中成长起来的，是在急难险重任务的磨砺中脱颖而出的。项目经理的统筹能力，是在协调各方、调配资源中练出来的。技术骨干的专业能力，是在攻克一道道技术难题中积累起来的。经营人才的市场敏锐度，是在跑市场、对客户的过程中培养出来的。离开了基层这个主战场，人才培养就是无源之水、无本之木。

基层不活，企业难兴；末梢不通，肌体难康。抓基层建设不是权宜之计，而是固本之策；不是某一个部门的事，而是全局性、基础性的战略工程。各级组织、各级干部都要把目光投向基层，把重心沉到基层，把力量聚到基层。

二、当前“神经末梢”存在哪些突出问题——把病灶找准

激活“神经末梢”，首先要搞清楚它为什么“麻木”、哪里“堵塞”了。从调研掌握的情况看，当前基层建设存在以下几个突出问题。

第一，组织覆盖了，但作用没有发挥出来。从形式上看，我们的组织是健全的。项目部有党支部，工区有党小组，班组有党员。但形式有了，作用发挥得怎么样？有的项目党支部，除了收收党费、开开会议、填填表格，几乎没有存在感。职工感受不到组织的温暖，党员找不到发挥作用的平台，党建工作与生产经营“两张皮”。这种“有形覆盖”而不是“有效覆盖”的状态，使基层党组织这个“神经末梢”处于半休眠状态。

第二，责任分解了，但压力没有传导下去。公司把目标分解到子分公司，子分公司分解到项目部，项目部分解到工区和班组。责任状签了，任务书下了，但压力真的传导到每一个岗位、每一个人了吗？在一些项目上，项目经理急得团团转，班子成员压力山大，但到了部门、到了班组、到了普通职工那里，却感受不到同样的紧迫感。上面热火朝天，下面按部就班；上面心急如焚，下面不紧不慢。压力传导层层衰减，到了末梢就微乎其微了。

第三，制度健全了，但执行打了折扣。我们的制度体系不能说不健全，安全、质量、成本、物资、劳务，各个方面都有制度、有流程、有标准。但制度到了基层，执行起来就走样变形。有的选择性执行——对自己有利的就执行，不利的就绕过。有的变通执行——美其名曰“结合实际”，实际上是降低标准。有的消极执行——推一推动一动，不推就不动。制度执行的“最后一公里”，往往就是“最薄弱的一公里”。

第四，管理延伸了，但精细程度不够。这些年我们一直在推精细化管理，但到了基层这个层面，精细化还是打了折扣。工期管理粗放——计划排了，但执行不严格，滞后了也不及时纠偏。成本管理粗放——材料浪费、人工窝工、机械闲置，跑冒滴漏还比较普遍。质量管理粗放——满足于过得去、差不多，缺乏精益求精的劲头。安全管理粗放——隐患排查走马观花，整改落实蜻蜓点水。精细化管理的要求到了基层，往往就变成了“大概齐”“差不多”。

第五，人才下去了，但留不住、用不好。我们一直鼓励年轻人到基层去、到一线去，也确实有不少年轻同志下去了。但下去之后，有的待不住——条件艰苦、工作枯燥，干一两年就想调走。有的用不好——放在一个岗位上长期不动，没有轮岗交流，能力单一。有的缺指导——师傅带徒弟流于形式，年轻人自己摸索，成长缓慢。人才下去了，但没有真正扎下根、没有真正成长起来，基层的人才短板依然突出。

以上五个方面的问题，是当前基层建设中的突出短板。各单位、各部门要对照检查，看看这些问题在自己分管的领域、所属的单位存不存在、严不严重。只有把病灶找准了，才能对症下药。

三、怎样激活“神经末梢”——把措施抓实

激活“神经末梢”，不能只靠喊口号、发文件，必须拿出实招硬招，从组织、责任、管理、机制、文化等多个维度综合施策。

第一，建强基层组织，让“末梢”有力量。基层组织是“神经末梢”的载体。载体强，末梢才能活。要把项目党支部建设作为重中之重。选优配强支部书记，不能把支部书记当成安置性、照顾性岗位，要把那些政治强、业务精、作风正、群众威信高的同志选拔到支部书记岗位上来。要推动党建与业务深度融合，不能搞“两张皮”。项目上的急难险重任务，就是党支部发挥作用的主战场；项目上的技术难题、管理难点，就是党员发挥作用的主阵地。要把班组建设摆在突出位置。班组是企业的细胞，是最小的作战单元。要选好配强班组长，把那些技术过硬、有责任心、会带队伍的骨干放到班组长岗位上。要赋予班组长相应的权责利，让他们有职有权、有压力有动力。要开展班组标准化建设，把安全管理、质量控制、成本核算、技能培训等要求融入班组日常管理。

第二，压实基层责任，让“末梢”有压力。责任不压实，压力就传不到末梢。要把目标责任分解到最基层。公司的年度目标，要层层分解，一直分解到班组、分解到岗位。让每一个人都知道自己肩上的担子有多重，知道自己该干什么、干到什么程度。要强化过程考核。不能等到年底算总账，要加强月度、季度考核，及时发现问题、及时纠偏。对进度滞后、质量出问题、安全有隐患的，要早提醒、早约谈、早问责。要严格兑现奖惩。考核结果要与薪酬待遇、评优评先、职务晋升紧密挂钩。干得好的，该奖的奖、该用的用；干得差的，该罚的罚、该调的调。让基层每一个岗位都感受到压力，都明白干好干坏不一样。

第三，精细基层管理，让“末梢”有标准。精细化管理不能只挂在嘴上，要落到基层的每一个环节、每一道工序。要推进标准化管理。把好的做法固化成标准，把标准细化到每一个工序、每一个动作。让基层知道干什么、怎么干、干到什么程度。标准化不是束缚手脚，而是减少随意性、提高可靠性。要强化过程管控。工期、质量、安全、成本，每一个方面都要有明确的过程控制要求。不能等到结果出来了再去看，要在过程中及时发现偏差、纠正偏差。要严格检查验收。每一道工序都要有检查、有验收、有记录。不合格的坚决不能进入下一道工序。要让“按标准干活、按程序办事”成为基层的习惯和自觉。

第四，强化基层赋能，让“末梢”有能力。基层要活起来，光有压力不行，还要有能力。要加强基层培训。培训不能只针对中层以上干部，要向基层倾斜、向一线倾斜。项目经理怎么管好项目，技术员怎么做好方案，安全员怎么查隐患，班组长怎么带队伍，这些都要有针对性培训。要推广“师带徒”。让经验丰富的老师傅、技术骨干带徒弟，手把手教、实打实练。不能流于形式，要明确师傅的责任和权利，对带出好徒弟的师傅要给予奖励。要加强后台支撑。总部和子分公司不能只给基层压担子，还要给基层送资源、送技术、送服务。基层遇到困难，后台要第一时间响应、第一时间解决。不能让基层孤军奋战。

第五，激发基层活力，让“末梢”有动力。基层要活起来，最终要靠内因。要激发基层的内生动力。要畅通基层人才成长通道。让基层的同志看到希望——干得好就能上得去，在基层同样有前途。在选人用人上，要优先使用有基层经历的干部，要让在基层一线摸爬滚打、表现突出的同志有更好的发展前景。要关心关爱基层职工。基层条件苦、压力大，各级组织要用心用情关心他们。改善一线的工作生活条件，丰富业余文化生活，帮助解决婚恋、子女入学等实际困难。让他们感受到组织的温暖，增强归属感。要营造崇尚实干、鼓励创新的基层文化。鼓励基层大胆探索、大胆创新，对基层的好经验、好做法要及时总结推广。对基层在探索中出现的失误，要按“三个区分开来”的要求宽容对待，保护好基层的积极性。

四、怎样打通“最后一公里”——把责任压实

激活“神经末梢”和打通“最后一公里”是一体两面。末梢活了，最后一公里才能通；最后一公里通了，末梢才能真正发挥作用。打通“最后一公里”，关键在于压实各级责任、形成工作闭环。 

第一，领导干部要带头沉下去。打通“最后一公里”，领导干部不能只坐在办公室里发号施令，要带头深入基层、深入一线。调研不能走马观花、蜻蜓点水，要真正沉下去，蹲在一个项目上，解剖麻雀、找准症结。要建立领导干部联系基层制度，每名班子成员联系一到两个重点项目，定期到项目上去，了解实情、解决问题。领导干部下基层，不能只听汇报、看材料，要到工地去、到班组去、到职工中去，听真话、察实情。

第二，总部机关要主动靠前服务。总部机关不能只当“指挥所”，还要当“服务站”。政策制定要充分听取基层意见，不能闭门造车。工作部署要考虑基层承受能力，不能层层加码。资源配置要向一线倾斜，不能只给任务不给条件。基层反映的问题，要建立台账、限期解决、及时反馈，不能石沉大海、杳无音信。要精简文件会议、检查考核，把基层从文山会海中解放出来，让他们有更多时间和精力抓落实。

第三，监督检查要一竿子插到底。监督检查不能只在面上转，要一竿子插到底，直接到项目、到班组、到现场。看制度执行了没有，不是看材料写得好不好，而是看现场干得怎么样。看责任落实了没有，不是听汇报讲得怎么样，而是看效果好不好。对发现的问题，要盯着整改、闭环管理，不能查完就完、整改走过场。对整改不力的，要严肃问责。

第四，考核评价要重实绩看实效。考核是指挥棒，考核的导向直接决定了基层的工作导向。考核评价要重实绩、看实效，不能只看材料、看台账、看包装。要把基层的活力强不强、管理好不好、效益高不高、队伍稳不稳作为重要的考核标准。要改进考核方式，多采取现场考核、随机抽查，少搞提前通知、精心准备的“盆景式”考核。要把考核结果用好用足，与薪酬待遇、评优评先、职务晋升紧密挂钩，真正发挥考核的指挥棒作用。

第五，形成工作闭环。打通“最后一公里”，不能有头无尾、有始无终。要有部署——工作布置要清晰明确，谁干什么、什么时间完成、达到什么标准，都要清清楚楚。要有执行——基层要按要求抓落实，不能打折扣、搞变通。要有检查——工作推进过程中要跟踪检查，发现问题及时纠偏。要有反馈——工作完成后要反馈结果，总结经验、查找不足。要有改进——对存在的问题要持续改进，形成良性循环。这五个环节环环相扣、缺一不可，形成一个完整的工作闭环。只有每一个环节都做到位了，“最后一公里”才能真正打通。

同志们，激活“神经末梢”、打通“最后一公里”，是一项系统工程，也是一项长期任务。它不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。需要我们保持定力、持续用力、久久为功。基层是企业的根基，根基扎得越深，企业才能长得越高、站得越稳。让我们以这次会议为新的起点，真正把目光投向基层，把重心沉到基层，把力量聚到基层，让每一个“神经末梢”都活跃起来，让“最后一公里”畅通无阻，为企业高质量发展筑牢最坚实的基础。