经验交流:全面深化三项制度改革 助力企业高质量发展

2024-07-10 | 阅读 : 483 | 下载量 :15 投诉   

近年来,*党组坚决把思想和行动统一到党中央、国务院的决策部署上来,坚持把深化三项制度改革作为风向标和突破口,聚焦“抓实两个关键、优化两个体系、激活三个抓手,严格一把尺子”,着力完善运行机制抓统筹、坚持问题导向抓突破、强化分类指导抓落实,统筹谋划、先立后破、突出重点、稳妥有序,真刀真枪推动改革往深里走、朝实里做,努力以三能机制全面深化为集团公司奋进高质量发展、加快建设世界一流企业提供强大动力。

一、聚焦抓实“两个关键”,着力打造堪当重任的中坚力量

坚持把干部和人才作为企业的核心竞争力和第一战略资源,聚焦选干部配班子、建队伍聚人才,围绕生聚理用、强化选育管用,着力把干部资源转化为发展资源、人才活力转变为创新动力。

围绕改善功能、提升能力,选拔使用人才。聚焦全面提高团结作战能力、发展引领能力、创新进取能力、风险控制能力,坚持把功夫用在日常,加强对所属企业领导班子现状分析研判和系统谋划,统筹做好结构调整和能力提升工作。注重配好“一把手”这个关键少数,充分发挥带动和示范作用。注重博专互补,改善专业结构,坚持“以专业选人、选专业的人”。注重梯次配备,优化年龄结构,不断提高各层级年轻干部供给质量。注重统筹交流,提升经历结构,坚持重实干、重实践、重实绩的鲜明导向,盘好用活干部资源,加大交流力度,以点带面完善经验能力互补、性格气质相容的班子结构。强化服务保障,为领导班子做好“保姆式”服务,定期进行“体检”,促进班子整体功能提升。

围绕发展所需、破题所急,引进培养人才。对接世界一流企业建设战略布局,持续推进百名企业家培养工程,打造既仰望星空又脚踏实地的企业家队伍,发挥优秀企业家的引领力。进一步扩大视野,全面提升后备干部综合素质,打造堪当世界一流重任的“三强”干部。坚持以带动整体能力提升、内部人才培养提速为目标,强化外部高端人才引进。坚持分类施策、定制化培养,补齐短板弱项,经营管理队伍围绕提升管理能力,正确处理严格管理与有效管理的关系,发挥科学管理的最大效能。专业技术人才队伍围绕提升创新攻关和解决实际问题能力,切实将科研成果转化为推动生产力发展的动力。操作技能队伍围绕新能源新材料新业务发展方向,畅通职业发展通道,打造技能人才品牌。

围绕精准识别、高效激励,用好用活人才。牢固树立人才引领发展战略定位,深入实施人才强企工程,打造人才创新高地。创新人才认定标准,破除唯资历、唯论文,淡化相关含金量较低社会奖励的权重,将科研成果转化、解决问题的能力作为考核重点方向,精准识别谁能创造价值、谁在创造价值。推进科研体制改革,搭建“想干事、能干事、干成事”的平台,打通人才成长通道,营造良好学术氛围,健全青年人才脱颖而出的工作机制,形成识才爱才敬才用才的氛围和人才引领、创新驱动的良好局面。

二、聚焦优化“两个体系”,着力支撑保障业务高质量发展

坚持突出组织机构和劳动用工的基础性地位,围绕服务保障企业战略转型、高质量发展,对标世界一流企业,强化机构建制、岗位设置,以及人员配置的联动性、有效性、前瞻性,着力在牵引组织创新和赋能业务发展等方面持续发力、创新实践。

构建保障世界一流企业建设的机构和组织体系。抢抓业务布局优化变革、未上市托管业务改革的机遇期,大力推动组织体系优化提升工程,持续推动机构重构、职能转变、流程再造,以机构“瘦身”提质量效率、以组织“健体”增动力活力。巩固优化三级管理架构,完善提升管控治理模式,深入推进以事业部制为基础的专业管理体制,健全“条”“块”结合的矩阵式管理架构,加快形成运行高效、责权利相统一的专业化管理体系,推动组织体系和组织结构系统完备、科学规范、运行高效。坚持内涵式发展,按照市场化、规范化、专业化的管理导向,加快推进生产组织模式变革,打造扁平精简组织结构,不断提高基层一线人力资源配置效率。

构建支撑当前引领未来的劳动用工体系。完善核心业务规模决定用工总量动态调控机制,明确中长期总量控制和结构改善目标,探索建立适应未来的人力资源规模和用工方式。围绕业务方向、发展战略,立足当前谋长远,统筹优化人员配备和储备,确保毕业生招聘量的合理增长和质的有效提升。坚持效率效益优化配置策略,新增用工精准补充主营业务核心关键岗位,超前谋划战新产业和未来产业所需人才储备,对竞争优势强的企业优先配置,对结构性矛盾突出的企业有序配置。建立富有活力的内部人力资源市场,结合传统油气业务转型升级、新兴业务加快布局、组织体系精简优化,以及人员接续新形势新要求,探索人力资源优化配置、高效盘活的新思路新途径。积极稳妥推进用工方式转型,大力推进“管理+技术+核心技能岗位”直接用工、其他操作服务岗位第三方用工模式。建立健全精干高效、灵活多元的市场化用工制度,不断提高劳动用工配置的效能和保障能力。

三、聚焦激活“三个抓手”,着力激发干部员工干事创业动力

突出考核引领、薪酬激励、培训赋能,锚定提升质量效益、服务发展战略、创新驱动发展,着力在精准高效上下功夫、在提升薪酬资源投入产出效率上做文章、在提升培训质量效果上求实效,旗帜鲜明鼓励价值创造,以贡献者为本。

业绩考核突出导向性。以助力形成新质生产力、调动积极性和激发活力为目标,优化调整高质量发展指标体系,深化差异化分类考核、一体化联动考核和对标考核。稳步推进“一业一策、一企一策”考核,围绕“考什么、怎么考,如何考实考准”,坚持导向鲜明、重点突出、指标科学、程序规范,推动经营发展目标层层分解、责任层层传导,考核结果应用做到真奖、真罚,维护考核的刚性、权威性,着力以考核工作的“精准实”,激励担当作为、真干实干,推动广大干部员工共担发展责任、共享发展成果。

薪酬分配突出价值性。完善集团公司总量调控与企业自主分配相结合的分级管理模式,坚持以价值创造为核心,围绕高科技、高效能、高质量,坚持分级分类管理,深化“一适应两挂钩”工资总额决定机制,加大对科技创新、基层一线等重点群体的激励保障力度。统筹优化不同业务、不同企业和各类各层级员工之间的收入分配关系,以岗位价值为依据、以业绩为导向,强化“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的分配理念,推动员工工资水平与劳动力市场价位相适应、与企业市场竞争力相匹配,实现收入能增能减,合理拉开收入差距。突出核心关键人才重点激励,健全高层次人才精准激励机制,有序推进高层次人才薪酬水平与劳动力市场价位接轨,持续加大薪酬分配倾斜力度。统筹中长期发展战略、生产经营特点、薪酬分配现状等,合理选择中长期激励工具,积极稳妥推进中长期激励扩容拓面,充分激发科研技术等骨干人才的创新活力。

培训赋能突出精准性。以提高核心人才政治素质、业务能力、专业精神为抓手,把真正具备潜力的人才选拔出来、培养成材。持续推动培训体系建设,精准对接企业所需、个人短板,细化分级分类培训。打造精品培训课程和品牌,强化资源保障,改进方式方法,全面增强教育培训的系统性、科学性、有效性,全面提升教育培训的服务力、支撑力、贡献力,推动广大干部员工增强改革创新硬本领、推动高质量发展硬实力,着力锻造新时代石油铁军。

四、聚焦严格“一把尺子”,着力动真碰硬压实改革主体责任

提高核心竞争力、实现高质量发展,不仅需要经得起考验的关键核心技术,而且需要把握人才这个核心要素、品牌这个无形资产,不断深化公司治理和市场化经营机制改革,严格狠抓改革落地见效“一把尺子”,提升改革内生动力,健全完善督考用一体化机制,形成改革工作闭环。

强化责任落实。坚持改革事项“项目化、清单化、责任化”管理,逐条逐项分解任务,明确施工图、时间表、责任人,认真对照实施,加快落地见效。完善“月调度、季通报、年总结”工作机制,坚持用好约谈、督办提醒等方式,加大督导督办工作力度。

强化分类施策。坚持新老有别,新组建单位完全按市场机制运行,老企业结合实际逐步推进、有序实施。坚持一业一策,区分不同专业领域,实施差异化的改革举措和考核机制,引导企业围绕核心功能,更加关注核心问题,实现高质量发展。

强化考核牵引。坚持评估考核,发挥以评促改正向导向,在指标设置、评价印证、结果运用上下功夫,完善考核体系,创新考核方式,突出考日常、考成果、考实绩,提高针对性、精准性,发挥好考核导向作用,确保改革任务全面覆盖,改革要求全面落实。

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