今天利用这个机会，说说我在办事过程中形成的一种具有一定普遍意义的工具——工作导则。 

“导则”本来是个规范工程咨询与设计的方法，我只不过是借用一下这个概念，自己另外搞了一套体系，用以规范单位内部各项工作的处理方法。 

我所制定的工作导则大体上包括如下内容： 

一是这项工作的名称。这一条不用多言，只是要注意尽量使用规范性概念表述，以免引发歧义。 

二是这项工作的全部流程。这一条是导则的要点，也是串起其他要素的主线。我要求单位里的同事们对每一个岗位上负责的每一项工作都进行全面、认真的梳理回顾，将该项工作从日常每人可能负责的多项工作中剥离出来，单独梳理该项工作的全部流程，并在此基础上首先建立起对这项工作的过程性描述。然后，再根据这一过程性描述，确定工作中过程控制的关键节点。需要注意的是，这些关键节点的确定一般都会涉及到工作参与人员的变化，比如在哪个环节需要找什么人进行配合，等等。对于这些关键节点都要利用前面过程性描述的内容概括出这个节点的名字，这样就可以绘制出一张类似于思维导图一样的工作流程图，为下面的工作打下基础。 

三是对关键节点的工作目标要求。在完成工作流程图之后，再根据前述过程性描述对某一个关键节点的工作进行细化，将过程性描述转化为一个个具体的节点目标。这里要注意的是，这些目标的确定一定要细化到可检查、可考核、可问责的程度，换言之，不能像平时谈工作那样大而化之，必须要非常具体。同时，对这些节点中涉及到的需要新加入或者调整的人员也要在这里提出明确的岗位要求，即在这个节点中每个人的具体职责是什么，完成的标准是什么，怎样进行考核。还要注意的是，在这些节点上往往会出现程序导图上的分叉，要根据过程性描述对各种可能的工作走向做出预判并确定后续流程，也就是如果出现了A情况时应当按照这一流程进行，而如果出现B情况时则自动转入另一流程进行。 

四是对各节点的工作明确时间要求。根据前面的过程性描述，结合以往工作经验，确定每个节点上每个岗位完成工作所需要的时间，同时明确各岗位完成工作后向谁反馈“任务已完成”，这样就在这个节点形成了工作闭环。 

五是对各节点中可能出现的问题提出预案。这里提到的各节点可能出现的问题，也是在前面的过程性描述中已经梳理过的。对于这些问题，同样参照过去的工作经验提出有针对性的处理预案，这些预案当中也包含着逐级向领导请示汇报的内容，里面细致地要求必须在多长时间内向哪一级领导报告，在向领导报告时除了要报告发生的情况外，同时要报告预案中确定的处理方法，请示领导是照此办理还是另有处理方式，随后根据领导的指示推进下一步的工作。 

六是对在各节点需要参与配合的人员提出要求。这些要求同样是基于过程性描述的内容产生。这里包括这个参与人员应当是哪一个岗位，该岗位人员在接到请求支持工作后必须在多长时间内完成响应，同时还要向其分管领导在第一时间内完成报告，等等。 

七是要求在每一个工作流程结束后都要形成全部流程的过程性记录。这样做的好处有二，一方面便于督促检查和厘清责任，另一方面有利于发现以往过程性描述中有疏漏或者需要根据形势发展进行调整的内容，以便对导则进行动态调整。 

这种用导则把每个岗位的工作进行细化分解落实责任的办法有如下好处：首先，在制定导则过程中本身就是对干部进行了一次岗位技能培训，通过让每个岗位的工作人员自己进行工作的过程性描述，有利于干部对所从事的工作进行系统梳理，自己就先优化了一遍工作流程。其次，对每个节点的任务和时间要求的细化，使得各部门都把平时需要进行的比较繁琐的沟通协调事先进行了制度化的简化处理，有利于提高工作效率。第三，因为这个导则是对岗位不对人，所以具有一定的普适性，可以作为新入职人员对岗位说明书。换句话说，凡事新进入这一岗位的人员，只要拿到导则认真看一遍，基本上就相当于参加了一次比较正式的岗前培训。而且，实践证明这也确实起到了岗前培训的作用。第四，这个导则可以随着工作的内容变化进行动态调整，不断吸收每次实际工作中积累的新经验，从而实现对工作指导的实时改进。